Getting Things Done – paras ajanhallintamenetelmä

Sain loppukesästä yhteydenoton yrittäjältä, joka osallistui Getting Things Done -koulutukseen n. vuosi sitten. Menetelmän käyttö oli lähtenyt sujuvasti liikkeelle koulutuksen jälkeen, mutta keväällä oli tapahtunut jotain, minkä seurauksena oma tekeminen tuntui ontuvan nyt koko ajan. Työ tuntui jatkuvalta tulipalonsammuttelulta, ja vaikka sammuttelu sujui itse asiassa aika tehokkaasti, kokonaiskuva omasta tekemisestä oli hävinnyt lähes kokonaan.

Ehdotin, että kävisimme koulutuksen yhteydessä hänelle rakennetun GTD-järjestelmän ja sekä päivittäisen, että viikottaisen työnkulun läpi. Sovimme tähän alustavasti 1½-tunnin videoneuvottelun.

 

Sähköposti ja kalenteri

Aloitimme sähköpostista. En huomannut mitään hälyttävää. Kaikki tekemiseen liittyvä oli siirretty aktiiviset -kansioon (n. 30 viestiketjua), kaikki mahdollisesti myöhemmin tarvittava viitetieto taas arkistoitu projekti- ja teemakohtaisiin kansioihin (asiakas A, asiakas B, matkat, jne).

Tämän jälkeen kävimme läpi kalenterin. Edelleen kaikki kunnossa, vain tiettynä päivänä tai tiettyyn kellonaikaan tapahtuvaa tekemistä ja tiettyyn päivään liittyviä merkintöjä (määräpäivät, syntymäpäivät jne). Päiväkohtaisen tekemisen merkintöjä oli kohtalaisen monta per päivä, mutta arvelin, että tekemistä on tällä hetkellä vain yksiselitteisesti aika paljon.

Dean Acheson, Russell Bishop ja David Allen – GTD Summit 2019

 

Tehtävä- ja projektilistat

Tehtävälistoilla oli yllättävän vähän tekemistä. Itse asiassa osa kontekstilistoista oli lähes tyhjiä, paitsi @kotona, joka oli täynnä asioita, jotka eivät olleet edenneet pitkiin aikoihin. Vähäinen muilta listoilta löytyvä tekeminen taas oli kaikkea muuta kuin ajankohtaista. Kysyin, käyttääkö hän kontekstilistojaan, mihin hän vastasi hitusen ylpeänä että hän on löytänyt tavan, jolla asiat tulee hoidettua lähes välittömästi ja tekemistä ei ole juurikaan tarvetta kirjata enää tehtävälistoille. Kysyin vielä, miksi kotiin liittyvä tekeminen sitten näyttää jäävän tekemättä, mihin hän vastasi että energia ei enää työpäivän jälkeen tunnu riittävän yhtään mihinkään ja arveli syynä olevan sen, että hän saa nykyään työpäivän aikana aikaiseksi niin paljon, että virta loppuu siinä vaiheessa kun hän tulee kotiin.

Seuraavaksi katsoimme projektilistaa (eli listaa kaikista niistä laajemmista kokonaisuuksista, jotka on sitoutunut saamaan valmiiksi seuraavien 1-12 kk aikana). Projektilista oli ihmeen tyhjä. Aiemmin listalla oli ollut säännöllisesti 30-40 tarkasti määriteltyä lopputulosta, nyt projektien nimet olivat “itsestäänselviä”, eli Asiakas A, Asiakas B jne.

Kysyin oliko hän tyytyväinen omaan systeemiinsä tällä hetkellä. Vastaus oli, että tunne on aika ristiriitainen, koska väliin tuntuu että systeemiä ei oikeastaan tarvita, mutta toisaalta tuntuu siltä, että koko aika on erittäin tehokasta tulipalonsammuttelua ilman selkeämpää päämäärää.

 

Nelinpeliä?

Kun keskustelimme päivittäisestä ja viikottaisesta työnkulusta, asiakas kertoi osallistuneensa keväällä koulutukseen, jossa oli esitelty Eisenhower-matriisina tunnettu nelikenttä. Nelikentän idea tuntui erittäin toimivalta ja nopeasti omaksuttavalta. Kesän aikana hän oli pariin otteeseen törmännyt samaan nelikenttään sosiaalisessa mediassa. Olen itsekin törmännyt erilaisiin variaatioihin tästä maailmalla paremmin Coveyn matriisina tunnetusta mallista. Suurin osa näistä variaatioista lähinnä huvittaa, toisista tulee todellinen naamapalmu-fiilis. Alunperin malli syntyi yhdysvaltalaisen Bethlehem Steel -yhtiön toimitusjohtajan Charles M. Schwabin ideasta hyödyntää tehtaansa työnjohtajien joutoaikaa 1900-luvun alkupuolella. Kun tuotanto kehittyi koko ajan selkeämmäksi prosessiksi, jossa työnjohdon tehtäväksi jäi lähinnä valvoa prosessin toimivuutta, alkoi heille myös kertyä aikaa, jossa ajankäyttö ei enää ollut itsestään selvää. Tätä varten yhtiössä kehittyi ABCD-prioriteetteihin jaettu tehtävälista. Prosessin toimivuuden kannalta kiireelliset ja tärkeät, ei-kiireelliset mutta tärkeät, kiireelliset mutta ei-tärkeät ja ei-kiireelliset ja ei-tärkeät. Historia ei kerro juurikaan mallin tuolloisesta soveltamisesta, toimivimman ja yleisimmin tunnetun version esitteli Stephen Covey kirjassaan The 7 habits of highly effective people.

Kävin asiakkaani kanssa läpi mallin vertautuvuuden Getting Things Done -menetelmään ja missä hänelle nyt opetettu nelikenttä mielestäni kompastui täysin suhteessa hänen työnkulkuunsa.

GTD:n prosessikaavio

Vertailua

Kerääminen. Asiakas keräsi edelleen systemaattisesti kaikki syötteet (ajatukset, muistiinpanot ja sähköpostit).

Käsittely. Tässä kohtaa menetelmä kompastui. Hän tyhjensi saapuneet-kansionsa nelikentän ohjeen mukaan. Kiireelliset ja tärkeät tehtiin välittömästi. Osa tehtävistä tuli hoidettua 5 minuutissa, osa vei tunnin. Tehtävillä ei ollut välttämättä mitään tekemistä toistensa kanssa. Tämä aiheutti jatkuvan kontekstin vaihtamisen, mikä puolestaan vie huomattavan paljon enemmän energiaa, kuin samaan kontekstiin kuuluvien tehtävien tekeminen. 

GTD-menetelmän mukaan käsittely hoidetaan systemaattisesti aina yhtenä prosessina. Vain jos tehtävän suorittaminen vie alle 2 minuuttia, hoidetaan se välittömästi.

Jos tehtävä liittyi projektiin, ei projektia määritelty missään vaiheessa, mikä aiheutti sen, että kerättyä asiaa ei koskaan katsottu laajemmasta näkökulmasta ja suhteutettu jo kaikkeen muuhun tekemiseen, johon oli jo sitouduttu.

Ei-kiireelliset ja tärkeät kirjattiin kalenteriin. Tämän seurauksena kalenteriin alkoi ilmestyä tehtäviä, mitkä siirtyivät päivästä toiseen, koska kiireelliset ja tärkeät tehtävät ajoivat aina kalenteriin kirjattujen, oman itsensä kanssa tehtyjen sopimusten ohi. 

Ei-tärkeät mutta kiireelliset; Tämä oli täydellisen sekava määritelmä. Asiakkaani oli ohjeistettu delegoimaan nämä tehtävät. Kenelle? Ja mikä määrittää tärkeyden ja kiirellisyyden, onko kyse oman yrityksen tavoitteista vai asiakkaan tavoitteista. Asiakkaani oli päätynyt delegoimaan oman asiakkaansa näkökulmasta tärkeitä ja kiireellisiä tehtäviä alaisilleen. Tehtävät eivät kuitenkaan olleet alaisille sen kummemmin kiireellisiä kuin tärkeitäkään. Hyvin nopeasti hoitamaton asia palasi asiakkaan toimesta yrittäjän omalle pöydälle, missä vaiheessa asia olikin jo selkeästi kiireellinen ja tärkeä kaikkien mielestä. Ei-kiireelliset ja ei-tärkeät asiat olivat luonteeltaan hyvin pitkälle haluaisin, voisin, pitäisi -tyyppisiä ja liittyivät yksityiselämään ja yrityksen kehittämiseen. Nämä nelikenttä ohjeisti tuhoamaan tai siirtämään jonnekin syrjään, jos niille joskus olisi aikaa. Asiakas ei kuitenkaan ollut halunnut täysin päästää näistä asioista irti, koska oli huomannut että ne palaavat mieleen hoitamattomina ja oli päätynyt kirjaamaan näitä @kotona-listalleen kaikkien muiden kotona hoidettavien asioiden lisäksi. Tästä syystä @kotona-lista oli kasvanut niin pitkäksi, että pelkkä sen näkeminen ahdisti.

 

Argumenttini nelikentän toimimattomuudesta useimmilla aloilla ovat:

  • jos omia tai oman organisaation prioriteettejä ei tunneta, on tärkeän ja kiireellisen määrittely hankalaa
  • tarpeeton kontekstin vaihtaminen vie energiaa
  • työ on aina suunniteltua, suunnittelematonta tai työn suunnittelua – nelikentän ohjeistuksella työ on jatkuvaa tulipalon sammuttamista, pääosin suunnittelematonta
  • kun koko ajan tehdään jotain, malli antaa omituisen aikaansaamisen tunteen – sammutetaan tehokkaasti tulipaloja sen sijaan, että toimittaisiin proaktiivisesti
  • GTD:n käsittelymallin 2 olennaista kysymystä jää kysymättä; mitä valmis tarkoittaa ja miltä tekeminen näyttää, mistä seuraa 2 ongelmaa
  • missään vaiheessa ei määritellä mitä valmis projekti tarkoittaa, kokonaiskuva jää puuttumaan
  • tekemistä ei määritellä selkeästi, kalenteri täyttyy “itsestäänselvästä” tekemisestä, johon ei puutteellisen määrittelyn takia osata tarttua
  • joskus/ ehkä -listan ja kontekstiin sidottujen tehtävälistojen käyttäminen jää kokonaan pois, mieli ei enää luota systeemiin, mistä syystä mieli alkaa taas täyttyä ajatuksista, jotka sieltä olisi helppo ulkoistaa
  • viikkokatsastus menettää merkityksensä, kun projektilista ei enää toimi ja tekeminen on vain päivittäistä selviytymistä

Getting Things Done

Tarjosin asiakkaalleni kaksi vaihtoehtoa; hän jatkaa nelikentän käyttöä ja hyväksyy sen, että tekemisen tähtäin on tästä lähtien tunnista tuntiin, tai kertaamme Getting Things Done :n työnkulun toisen askeleen ja työstämme järjestelmän ajan tasalle. Hänen vasta-argumenttinsa oli, että hän voisi kyllä käyttää menetelmiä varsin sujuvasti rinnakkain; kouluttajakin oli sanonut näin ja hän on kuitenkin kotimaassa selkeästi etabloitunut mielipidejohtaja – paljon tunnetumpi kuin GTD. Näin ehkä onkin, mutta nelikenttä perustuu mutu-tuntumaan. Se on helppo ja ajatuksena nopeasti omaksuttava ratkaisu päivittäisen kaaoksen hallintaan. Jotain, joka on mukava jakaa somessa pikkunäppäränä vinkkinä, jonka toimivuutta kukaan ei kyseenalaista. Toisin sanoen täydellistä sisältöä motivaatiopuhujan arsenaaliin mitään kyseenalaistamattoman yleisön korvamadoksi. Se ei kuitenkaan perustu mihinkään testattuun tai yleispätevästi toimivaan toimintatapaan, vertailun vuoksi GTD:n takana on lähes 40 vuoden jatkuva tutkimus- ja kehitystyö. GTD:n työnkulku on testattu käytännössä kymmenissä tuhansissa organisaatioissa ympäri maailman.

Syy miksi kirjoitan tätä on tietysti se, että onnistuin perustelemaan oman kantani; yrittäjän oman aikaansaamisen kannalta sillä, että hänellä on kattava kokonaiskuva kaikista ajankohtaisista projekteista ja niihin liittyvä tekeminen etenee täsmälleen aikataulun mukaan, on paljon suurempi merkitys kuin sillä, että hän saa muutaman tehtävän hoidettua välittömästi pois alta.

En kiistä, etteikö nelikenttä joidenkin työtehtävien hoidossa toimisi. Ja ellei oman työnsä prosessia ole koskaan miettinyt, nelikenttä on ehdottomasti parempi kuin ei mitään. Väitän kuitenkin, että GTD toimii missä tahansa paremmin. Menetelmä ei ole helppo ja nopea ratkaisu mihinkään. Sen oppiminen ja käyttäminen vaatii keskittymistä ja itsekuria paljon enemmän kuin yhdelle aaneloselle mahtuvan kivakivan lukeminen somesta. Hyöty on kuitenkin moninkertainen.

”I have two kinds of problems, the urgent and the important. The urgent are not important, and the important are never urgent.”

– Dwight D. Eisenhower

, , , , , , , ,

Ei kommentoitu

Vastaa