Tämän vuoden koulutuksissa eräs jatkuvasti esiin nouseva kysymys on ollut työajan täyttyminen (muiden) ajastamilla palavereilla. Pahimmissa tapauksissa niin, että kaksi eri esimiesasemassa olevaa henkilöä ajastavat samalle raportointivastuussa olevalle päällekkäin olevia palavereita välittämättä siitä, että näkevät toisen esimiehen jo varanneen ko. henkilön työajan palaveriin. Palaverien väliin jäävä aika kuluu 99 %:sti sähköpostin tulipalojen sammutteluun – yleensä niin, että ehditään vastata vain siihen, mikä on pinossa päällimmäisenä ja tuntuu sillä hetkellä kiireellisimmältä.
Kun koulutuksessa laaditaan henkilökohtaista projektilistaa – listaa kaikista niistä asioista, jotka haluat/pitää saavuttaa seuraavien 1-365 päivän aikana, listalla näkyvät asiat tuntuvat kaukaisilta, ja päivittäinen tekeminen ei ole millään tavalla linjassa tämän tavoitetilan kanssa. Sen sijaan ainoa asia, johon aika päivittäisellä tasolla kuluu ovat palaverit ja sähköpostit.
Palaverille ja sähköpostille on paikkansa. Molemmat ovat ensisijaisesti viestinnän välineitä ja sinänsä oikein käytettynä erittäin hyviä sellaisia. Varsinaisia ongelmia on kaksi – ja niistä kumpikaan ei ole itse väline:
- Sähköpostien ja palaverien tarkoitus jää usein epäselväksi – toisinaan tarkoitusta ei osallistujalle sinällään edes ole.
- Omat ja yhteisön tavoitteet ja vastuut ovat jääneet sanahelinän tasolle ja tällä tavoin edesauttavat ensimmäisen kohdan olemassaoloa.
Ovatko vastuualueet ajan tasalla?
Yrityksissä on harvoin sähköpostikulttuuria; kopio -kenttään lisätään surutta vastaanottajia vain koska ajatellaan, että viestinnän halutaan olevan kaikille avointa riippumatta sen sisällöstä. Sen sijaan lähettäjä ei mieti, kuka asiasta on vastuussa, kenen oikeasti pitää olla asiasta tietoinen tai mitä ja milloin pitää asialle tapahtua. Sama pätee usein palavereihin. Turhan usein väkeä haalitaan paikalle ihmettelemään jotain, joka olisi ollut päivänselvää, jos siihen liittyvä tekeminen ja vastuut olisivat selkeästi tiedossa. Huono palaveri johtaa huonoihin sähköposteihin, jotka johtavat taas huonoihin palavereihin jne jne.
Toimenkuva on jostain syystä harvoin ajan tasalla. Henkilö rekrytoidaan ja tässä vaiheessa vastuut ovat yleensä selviä; toimenkuva on tämä, vastaat näistä asioista ja raportoit tälle henkilölle. Yleensä jo ensimmäisen vuoden aikana jotain muuttuu. Kun on kehityskeskustelun aika, vastuista keskustellaan, mutta toimenkuvaa määritellään harvoin uusiksi. Organisaatiokaavio saatetaan päivittää, mutta päivittäinen tekeminen saattaa olla jotain ihan muuta, kuin kaaviossa tai kehityskeskustelussa on määritelty. Aiempaan toimenkuvaan liittyviä suorittavia töitä saattaa jäädä osittain tai kokonaan vielä ko. henkilön vastuulle. Kun tavoitteet sanelevat vastuut ja päivittäinen tekeminen muodostuu näistä kahdesta pidemmän aikavälin määritteestä, on sekava tilanne valmis, kun päivittäinen tekeminen ei kuitenkaan vastaa todellisuutta.
Ovatko tavoitteet kaikkien tiedossa?
Yhteisön kannalta olennaista on lähteä liikkeelle siitä, että yhteisön lähivuosien tavoitteet, pidemmän aikavälin visio ja tarkoitus on määritetty niin selkeästi kuin mahdollista. Ja että nämä eivät jää pelkäksi sanahelinäksi. Tavoitteet puretaan vastuualueiksi ja tavoitteisiin liittyvät projektit ja päivittäinen tekeminen jaetaan vastuualueiden mukaan niistä vastuussa oleville henkilöille. Tämä on se organisaatiokaavio, mikä täytyy pitää ajan tasalla. Tällä tavoin saadaan selkeä raportoinnin ja delegoinnin ketju, mikä helpottaa päivittäisen tekemisen määrittelyä näkyvän, fyysisen tekemisen tasolle saakka. Kun yhteisön vastuut ovat selvillä, yksilötason tekeminen seuraa samaa kaavaa; mitä haluat/ pitää saavuttaa, mitä käytännössä pitää tapahtua, miltä tekeminen näyttää. Kun suunta on selvillä ja tiedetään, missä tällä hetkellä ollaan, tekemisen määrittely helpottuu huomattavasti – tällä on suora vaikutus palaverien ja sähköpostien määrään. Yhteisön sisäisiä palavereita tarvitaan tämän jälkeen ensisijaisesti keskusteluun projektien (tavoitteet jotka saavutetaan 1-365 seuraavan päivän sisällä) suunnittelusta ja niihin liittyvien tehtävien jakamisesta; sähköposteja taas määriteltyihin vastuisiin liittyvän tekemisen delegoinnista tai raportoinnista.
Yhteisön aikaansaaminen perustuu yksilön aikaansaamiseen
Eräs suurimpia haasteita aiemman toteutumiseksi yksilötasolla on itsensä johtamisen prosessin puute – riippumatta siitä onko kyseessä esimies vai tälle raportoiva henkilö. Väitän, että yhteisössä, jossa eteen tulevien asioiden systemaattinen kerääminen, käsittely ja järjestäminen eivät kuulu jokapäiväisen tekemisen rutiineihin, on enemmän sääntö kuin poikkeus kokea ahdistusta jatkuvasti kasautuvista rästitöistä. Tämä puolestaan aiheuttaa epätietoisuutta siitä, mihin juuri nyt pitäisi aikaa käyttää. Epätietoisuus taas saa tarkoituksettomien ja turhien palaverien ja sähköpostien oravanpyörän pyörimään.
Ja ellei vastuita, tavoitteita, visiota ja tarkoitusta ole kirkastettu jokaiselle yhteisön jäsenelle, priorisointi – asioiden laittaminen tärkeysjärjestykseen – on vain joutava muotisana digitalisaation, ajanhallinnan, prokrastinoinnin ja multitaskauksen seassa. Priorisointia ei tehdä, prioriteetit ovat olemassa. Yhteisön ja yksilön näkökulmasta ne ovat olemassa vain, kun kaikilla on selkeä käsitys siitä missä ollaan, mihin ollaan menossa – ja millä tavalla. Ilman tätä oman tehtävälistan priorisointi on veikkaamista ja toiveita – hukkaan heitettyä aikaa; ajanhallinnan räikeä vastakohta.
Yhteisön aikaansaaminen perustuu yksilön aikaansaamiseen. Tästä syystä Getting Things Done lähtee liikkeelle nimenomaan yksilön taidosta johtaa itseään. Asioihin kiinnitetään huomiota silloin, kun ne huomataan (kerää), määritellään mitä näille asioille pitää tapahtua (käsittele), organisoidaan tekeminen selkeästi suoritettavaksi kokonaisuudeksi (järjestä), verrataan ja arvioidaan tekemistä säännöllisesti koko kokonaisuutta vastaan (katsasta) ja käytetään suorittava työaika siihen, mihin se todella pitää käyttää (tee). Kun tämä systemaattinen prosessi on arkipäivää, ei tekemisen tai viestinnän pullonkauloja pääse syntymään; vastaantulevat kysymykset käsitellään reaaliaikaisesti ja yhteisön toiminnallisuus on joustavaa. Ketteryys ei jää pelkäksi käsitteeksi.
PS. Luokaa hyvien palaverien ja sähköpostikäytäntöjen kulttuuri! Lähes jokaisessa asiakasyrityksessäni on koulutuksen jälkeen joko otettu käyttöön sellaisenaan tai taloon sopivalla tavalla räätälöitynä käytäntö, jossa 1) yhtään palaveria ei aloiteta ennen kuin haluttu lopputulos on määritelty ja kaikkien osallistujien tiedossa + jokainen palaveri loppuu siihen, että palaverissa vastuualueiden mukaan määritellyt tavoitteet ja niihin liittyvä tekeminen on asianomaisille täysin selvästi tiedossa; 2) sähköpostin pituus ei ylitä viittä (5) lausetta, sähköpostin aihe vastaa täsmällisesti sisältöä ja delegoitu tekeminen, aikataulu tai raportointi on määritelty lähettäjälle ja vastaanottajalle selvällä tavalla.
